联想的管理法则听上去非常简单，但实际贯彻起来却对管理者有着相当高的要求．

    总裁在企业里一般都要做两件事，第一个是制定战略，并设计实行战略的战术步骤．第二是带好员工

队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施．这两件事做好了，企业就能向好处发展．但在做这两件

事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子．企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下

去之后，后面的人未必照你的意思去做．有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约．没有

一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的．联想把以上这些总结

为管理的3个要素：建班子；定战略；带队伍．

    正视国情

    在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力．社会主

义初级阶段这句话的含义太丰富了，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们．

就此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境？一般都改不了，那能不能局部改造我们生存的小环境？

如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境？将来条件容许了能不能马上相应做大的动作？这是在中国做

一个好总裁必须要考虑的问题．

    机制问题往往也不是由总裁决定的．机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企

业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是很难接受的．于是就有了褚时健的59岁现象．这

件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了18年好总裁，创造了上千亿的利税，这

是多大一笔钱啊！但18年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称了，是不合理的．这件事是不合理在

前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生．

    我们总结了国有经济的老板有4个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦

被国家抓住，就彻底完了；第二就是把企业变成一个联通管．好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力

的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，

或者不投资最后分红．这样做没犯法，但是这个企业能办好吗？第三种方法更被动一点，就是快退休的时候

选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去．这种做法是最普遍，

最经常的．但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，

就无药可治了，最终是把企业弄得一塌胡涂；第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保

身，这同样搞不好企业．所以机制的问题不解决确实是一个大的问题．

    我们研究高科技企业要把好4个大关口：一是观念；二是机制；三是环境；四是管理．管理固然重要，

但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有研究，事情是做不好的．就此对老总有两个要求：第一是

目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得往委曲，才能充满正气．第二个是要有对环境一眼看到

底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样．联想认真地研究了这个问

题．我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运

作，怎么能够尽量得到国家的支持．这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的．

    管理三要素

    一、建班子

    战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做

不成．班子没建好有两种情况：一种是“1+1<1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好．主要原因

是无原则纠纷和产生宗派．第二种是“1+1<2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有

达到它应该发挥的能力．这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来．怎么才能调动起来？积极性太高了

以后怎样防止互相碰撞？

    如何防止班子产生宗派和无原则纠纷？

    这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题．如果你主动自律，严格要

求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头，有可能产生

无原则纠纷的苗头大胆地批评．联想为了防止这种事情，采取了一些听起来很土的措施．

    例如我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量．这里还有更深刻的意义．比如我儿

子是“北邮”学计算机的，后来的哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工作，就会大大影响别的年轻人

积极性的发挥．如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签字

才允许这个人进来，绝不能形成哪个人同外边单独的关系．要表明这么一种正气．有一年春节家里人聚会，

我一个姑姑就揶揄我，说她的孩子大学毕业之后想进联想还要考试，但是他们班的同学就是走后门进去的．

我回去一了解，不但是，还有好几个．我发了火，逢会就讲，并进行了处理．

    为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定，第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候

，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告——换了人再出现这

种情况说明你一定有问题，要提出制裁．这样一个大家就会非常小心．

     如何实现“1+1>2”

    首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后

果，这对他的积极性就有了初步的调动．第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚．

如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动．香港联想曾经有位总经理，分红

权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少．今天看来给人家的东西并不少，但是没有

人感谢，没有人真心被这个调动起积极性．第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会

得到更充分的调动．联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿

轮．上上下下都在动，而且动得非常的协调，感觉就非常好了．当然了，如果第一把手不把企业的利益放在

第一位也不行．

     建班子的三大难题

    这是大家都会遇到的3个难题．第一个是进了班子后不称职怎么把他请出去．解决这个难题要注意两点

，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主．这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人

请出去．高层领导的德，就是要以企业利益为最高愧意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为

主．这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去．高层领导的德，就是要以企业利益为最

高利益．第二是话要放在桌面上讲．第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评．关着门两个人说也是

放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说．科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂．撤换的时

候，是用一种哄的方式把他给哄了下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂．其实把公司做成这个样子，为

什么不早点当面跟他说清？一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清？说一次就改最好

．第二次说了还不能改就要公开批评．第三次再犯就撤换他．这样他还能有什么意见？话能不能放在桌面上

讲，是一个班子团结和保持正气的关键．第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开

说的．

    第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先底

下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则．比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什

么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先哪个后？把大原则定下来以后，再

一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了．一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果我对这

个事也没把握，他很振振有辞，那就照他的办，但事情办完后要进行总结．做好了我要找一下当时我是怎么

想的，他应该受到表扬．做不好他也要说个道理．如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多

做讨论．如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了．我们公司里也有投票表决的制度，但还没用

过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的．

    第三个大问题是如何提高班子成员的素质．企业刚办，人员素质不高怎么办？这时第一把手注意要先

集中后民主．就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由

班子指挥．一把手工作方式有3种：指令性方式，指导性方式，参与性方式．到了指导性的时候，下面就都

是发动机了．联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来．如果你接手是一个大公司，文化背景，员

工素质都很好，就不是这样了．

    建班子的另一个重要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期

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